|
領導，慢慢來比較快！從基層變主管，工作30年我學到的事 快遞員為了送達貨件，穿過各種險境，一句「使命必達」，讓人對聯邦快遞（FedEx）留下深刻印象。
總經理朱興榮從1995年進入聯邦快遞，從第一線的服務工程師當起，工作起來有如「拚命三郎」，往往獨自埋頭完成專案。因為專業上表現亮眼，順利晉升客服技術顧問。一路往前衝，從基層爬到總經理，他只花了11年。
但是初接管理職時，「求快」的態度，卻讓他跌跌撞撞。「我是學工程的，做事要求效率，覺得帶人應該也是這樣。」為了準時跟上工作進度，他要求部屬按照他的步伐和做法，忽略了放慢腳步、聆聽部屬心聲的重要。追求高標準的管理風格，讓部門的氣氛緊張起來，不滿聲音隨之出現，而部屬開始「你說你的，我自有對策」，也讓朱興榮遭受挫折。
對於聯邦快遞注重的核心精神「P-S-P」（People-Service-Profit，員工-服務-利潤，把員工放在第一位、尊重他們，員工就會提供卓越服務S給客戶，進而為公司帶來利潤，再回饋給員工及企業的未來發展上，依此不斷循環。） 產生強烈的懷疑。
過去和部屬關係緊張的他，卻搖身一變。甚至在2016年，他帶領的聯邦快遞第三度獲頒人力資源顧問公司怡安翰威特（Aon Hewitt）台灣「最佳僱主」「最佳致力於員工敬業度僱主」獎。這一路走來的過程中，發生了什麼？
Q：請問您認為，聯邦快遞獲得上述獎項的關鍵原因是？
A：我想還是因為「P-S-P」的管理哲學。我加入聯邦快遞時，一開始是工程師，那個年代我對P-S-P沒什麼感覺。當我踏入管理者的領域後，坦白說，我那時候很懷疑P-S-P。原因是，我既要完成工作上的使命，又不能強硬要求部屬。
我以前做事情比較實事求是，對就是對，錯就是錯。可是一路走來，我自己跌跌撞撞，也碰到不少的挫折，包含部屬對我上有政策下有對策、人前說一套人後做一套等等狀況發生。在我從第一線管理者到今天總經理的位置，經歷了很多內心的轉換。
我在2000年升任管理職後，當時因為在工作上碰到了挫折，曾短暫離開FedEx到IT產業工作，在那間公司受到不小的衝擊。
我們那時在進行一個全球性的重要專案，專案小組來自世界各地，所有人沒日沒夜地工作，終於好不容易形成一些共識。就在要往前推進時，我卻看到有決定權的高層，只是因為一些非專業的考量，就推翻一群小蘿蔔頭好幾個月的努力，也不告訴我們原因。我當下覺得，哇，很大的衝擊。
後來決定回FedEx，是因為我知道如果這件事情在聯邦快遞發生，至少決策者會好好告訴我為什麼，他們知道那是員工的心血，希望有個很清楚的說明，這就是我說的「尊重的力量」。
在這個前提下，我們採取了幾種方式落實P-S-P。像是open-door-policy（開門政策），員工有問題可以隨時走到我的辦公室討論；或是SFA（survey、feedback、action，調查回饋行動），讓員工把對工作的想法定期回饋給主管。
每個人日常工作其實都很忙，很多主管會覺得，你要我花這麼多時間去聽員工的這麼多事情，我是不是工作都不要做了。其實，我寧可你花多點時間去解決員工的事情，讓其他的事情稍微緩一點。而SFA則讓主管真的能坐下來聆聽部屬的聲音，在日常中一步步調整員工對工作的投入和滿意度。
要讓所有人靜下心聆聽員工的聲音並不容易。我的做法是..詳全文
| 
沒有留言:
張貼留言